改善快消品公司“高增长,低利润”电子商务困境的三个优先杠杆

在疫情期间,包装消费品(consumer packaged goods,CPG)的在线销售量猛增。但是对于许多CPG制造商而言,电子商务的利润更薄。本文将会讨论如何改变这个状况。

在过去的几个月中,无论是强制还是主动在家隔离,毫无疑问的是消费者呆在家里的时间变长了 ,与此同时,他们也更多地选择在网上购物而不是去实体店。 

从尿布,洗发水到零食和饮料,大多数包装消费品(CPG)都是通过线上交易。COVID-19疫情极大地加速了传统零售向电子商务的迁移 —— 短短数月就走完了本预计需要五年的发展路径。 

在疫情爆发之前,只有13%的美国家庭在网上购买杂货,而到2020年3月下旬,这个数字已经达到31%。相比2019年,大多数零售商的在线销售额在2020年已经实现了93%的增长。 

而且这种趋势没有丝毫减弱的迹象:麦肯锡的消费者信心调查显示,即使COVID-19危机消退,美国消费者仍计划继续在网上花费更多的钱。

例如,有43%的消费者表示他们计划在疫情之后,至少在杂货购买这一支出上会选择网购。后疫情时代下,各个消费品类别的在线购物意向均增加了20%到40%。 

这种购物行为的转变却为CPG行业带来了新的忧虑点。

历史数据显示,对于许多制造商而言,电子商务的利润低于实体销售。

当我们在2020年6月的网络研讨会上对美国CPG高管进行采访时,超过四分之一的受访者表示,低利润率是他们推进电子商务战略最主要的担忧。

然而,在可预见的将来,电子商务几乎肯定会成为CPG公司增长的主要战略之一。这是否意味着摊薄的利润是不可避免的?

我们并不这么认为。我们的研究表明,一些CPG公司开始在电子商务中产生更可持续的利润。这在一定程度上依赖线上的销售规模;某一品类在线销售量较大的公司更有可能获利。

但是,CPG公司成功最关键的核心优势是以精确的、数据驱动的方式,优化影响公司盈亏(P&L)三大因素的能力。驱动公司盈亏的三大主要因素包括:营销投资,与收入增长管理相关的成本(例如贸易和促销支出)和供应链成本。

影响电子商务盈利能力的因素

我们研究了电子商务转变对CPG公司的盈利能力的影响,并得出了以下三个结论 —— 有些或许是你已经知道的,但有些还挺令人惊讶的。

电子商务的利润率微乎其微,至少在最初阶段是这样,但薄利多销是可行的。某些CPG品类在线上销售更有利可图。根据2020年7月对CPG公司里决策电商业务的50位高管的反馈,某一品类的电子商务渗透率似乎与更高的线上销售利润率呈正相关(图表1)。

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每个零售商在给定类别上的关注点和策略也会对利润产生影响。例如,一些大型零售商愿意针对一些热销商品,开展薄利多销的策略,以增加总收益。在在线渠道中,亚马逊往往提供最低的利润,但是即使是这样,业绩似乎也在随着线上销售规模的扩大而提高。

数字广告和物流推高了电子商务成本。促销津贴的支出,一般是线下门店高于线上销售。但是,在线渠道上的其他成本 —— 数字广告和物流成本 —— 通常比实体商店要高(图2)。

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对于CPG公司而言,数字广告或在零售商的电子商务平台上展示的广告往往需要付出高昂的代价,因为它们会投入大量资金以确保其产品出现在“数字货架”显眼的位置。

线上销售的运输和仓储费成本较高,有以下几个原因:断断续续的订购模式(因为特别是来自亚马逊的订单是通过算法生成的,并且缺乏协作机制),这使得预测更加困难;较低的订货量,导致混合托盘(相对于满载托盘)的运送配置并且无法最大化利用卡车的容量;在线零售商的高额罚款(例如亚马逊因不遵守其“自有集装箱运输”和“简易包装服务”准则而收取的罚款);尤其是在食品类别中,需要重新配置或重新包装某些产品以使其满足线上销售的基本要求。

总体而言,实体商店渠道的盈利能力依旧是最高的。

CPG高管预计利润率改善。参与我们调查的高管预计利润会出现小幅增长,从过去两年平均0.2个百分点,提高到未来两年的0.4个百分点 —— 主要是因为他们希望既能在网上销售更多的商品,又能在电子商务业务执行上有显著的优化(例如,通过建立自己的价格管理能力或通过改善供应链的运作,使他们避免招致零售商的处罚)。

在所有线上销售渠道中,预计利润率增长最高的是在全渠道零售商的网站(如Walmart.com或Target.com)。同时,高管们能在亚马逊获得更高的利润表示相当乐观 —— 实现过去负利润率的逆转(图表3)。

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改善利润的三个优先杠杆

某些CPG公司 —— 尤其是在食品等不成熟的品类中,电子商务的指标并未纳入业务报告中,这意味着公司领导者很难全面了解公司业务绩效,从而做出明智的投资权衡,并难以与决策者完成更一致的配合。

因此,提高电子商务利润率的关键第一步就是从电子商务损益表获得足够透明的信息与细节。一家领先的CPG公司正在开发一个强大的电子商务仪表板系统和一个电子商务“控制塔”(一个授权的跨职能团队,可以审查实时数据并快速做出决策),以使组织能够清晰,定量地洞悉电子商务绩效。

然后,公司必须针对最重要的成本驱动因素部署提高利润率的战略:营销投资,电子商务收入增长管理 (eRGM)和全渠道供应链。

1.电子商务营销投资

消费者营销,数字营销(数字渠道上的广告和其他促销内容)和电子商务营销(专门用于促进在线销售的广告)之间的区别并不总是很明显,尤其是在预算设置和绩效管理方面。

从历史上看,CPG公司主要从其购物者营销预算中抽出资金来用于零售媒体网络(retail media networks / RMNs)上的广告投放,例如Amazon Advertising,Walmart Connect或Roundel(Target的媒体公司)。然而,鉴于RMNs上的广告支出可以直接与相关零售商平台上的点击量和转化次数直接挂钩,因此可以合理地将其分类为电子商务营销。

我们的研究和经验表明,CPG公司平均将销售总额的7%到9%用于RMNs,这一百分比似乎足以维持线上销售的市场份额。希望获得更多份额或加速增长的品牌在RMNs上的支出往往比该类别的平均水平高出三到五个百分点。而且,在推出新品牌或SKU时,公司在持续的时间段(通常为6到12个月)内平均花费是平均水平的两倍或三倍。

当考虑贸易和促销时,衡量公司营销投资回报的方法变得更加复杂。毕竟,随着越来越多的关注从实体商店转移到数字渠道,实体店内的黄金地段或特殊的店内显示器的所能带来的价值越来越低。随着全渠道购物的持续增长,CPG公司开始全面考虑其电子商务投资:

  • 资金

领先的CPG公司正在将品牌预算和按需付费的交易中的资金预算重新分配给按效果付费的RMNs 。这样做并非易事,因为这些预算都是在不同的计划时间表上,由组织的不同部门进行管理的。 CPG公司将需要重新构想其计划流程,例如,通过进行跨职能预算和联合绩效管理会议,以清晰地了解总投资;他们还需要开发一种更灵活的重新分配机制,以便在机会出现时迅速调整支出。此外,领先公司正在更仔细地研究会计配置:哪些营销资金应分配给特定客户,哪些应被视为“漏斗顶部。”

  • 归因

公司必须明确成本归因模型,以确保不同的投放渠道具有可比较性。很少有公司会仔细拆解其各大渠道的广告支出的投资回报率,但是广告和媒体平台的快速进步以及快速发展的数据处理和高级分析功能(例如ROI建模),使得分析改善各渠道归因成为可能,从而推进电子商务投资的价值合理化,并促进更明智的投资分析。

  • 绩效管理和利益相关者的协调

通过“单一信息源” 搭建全渠道绩效管理系统是许多CPG公司的首要任务,也是朝着更好的投资管理迈出的重要一步。希望提高利润率的公司也正在加强内部团队,代理合作伙伴和零售合作伙伴之间的协调合作,从而实现动态的营销策略投资和渠道管理。例如,零售商的“永远在线”策略或许是一个很明智的策略,但如果没有明确的预算上限(例如将RMN的付费搜索支出限制在当地时间上午9:00至下午5:00之间),效率就会降低。要执行此类更改,需要多个利益相关者之间的密切协调与合作。

2. eRGM (电子商务收入增长管理)

大多数CPG公司已经开始在特定渠道(在某些情况下甚至是特定零售商)销售特定商品——不同的销售组合、包装大小、配方或包装设计 —— 来区分渠道的销售情况。不同渠道和零售商采用不同的SKU(库存单位)以阻止消费者直接进行价格比较。例如,一个宠物食品品牌在几个零售商网站上出售4磅和11磅的狗粮袋,但其9.5磅的袋装只能在Target.com上购买。

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虽然独特的SKU是减少价格侵蚀的有效策略,但它们通常很昂贵,而且会增加复杂性。为了最大程度地提高ROI,独家的SKU至少得有消费者能接收的理由(例如,吸引消费者囤货的多包装的产品)。

当然,跨职能协调合作至关重要;缺乏这种协调将导致效率低下。例如,在没有与供应链职能部门协调的情况下推出独家SKU,可能会增加渠道甚至跨渠道的物流成本。

除了引入差异化的SKU之外,CPG公司还应考虑采取以下eRGM措施以最大程度地提高电子商务利润:

  • 管理零售商的定价策略

零售商的定价策略各不相同。虽然一些零售商选择价格保持一致(在线和线下价格相同),但其他零售商则采取相反的策略。零售商甚至可能对每种产品类别采用不同的定价策略。履行机制也很重要:线上下单线下取货的模式倾向于一个封闭的定价环境,在这种环境中,价格要根据邮政编码进行调整,而送货到家模型则存在更高的价比三家的风险。了解零售商在相关类别中的策略将有助于CPG制造商相应地调整其价格和分类。例如,一家糖果公司可能会线下取货的模式中采用较小包装的商品分类,而不在全国运送到家服务的模式中使用。

  • 不断监控线上的销售价格

许多CPG公司都关注线上的销售价格,但并没有系统地进行跟踪。针对不同渠道进行持续的实时的价格监控,这对于及早发现和解决价格矛盾,将不利因素降到最低至关重要。当前,许多提供商通常通过网络抓取来提供此服务。

  • 制定零售商细分

大多数CPG公司将其线下零售合作伙伴进行细分;他们应该对线上零售商也做同样的事情。这样的细分可以对他们的资金和服务水平有更直接的了解,这将直接对损益情况产生影响。CPG制造商应优先考虑其最重要的零售商伙伴的贸易支出,尤其是那些在有限资金水平下能带来更显著绩效的零售商。

  • 精通新的数据源

同步数据源长期以来一直是CPG绩效管理中的主要内容。但是,在网络世界中,收集正确的数据用于收入管理分析并非易事。在线数据市场仍然高度分散,新的数据类型,新的指标和新的供应商不断涌现(所有数据价格都很高),到目前为止还没有明确的赢家。此外,许多零售商都不愿与新的零售商共享其数据;有竞争力的数据也很难获得。RGM组织必须完成识别和审核数据源的艰苦工作,才能帮助公司最有效地管理总值到净额。

3.全渠道供应链

如表2所示,各类别的CPG公司在亚马逊上销售产品时的运输和仓储成本都明显较高:占总销售额的9.3%,而实体商店仅为7.3%。以下关于优化供应链以整体提高在线利润率是非常值得我们思考的:

  • 提高需求预测和执行准确度

CPG公司应加强其需求规划和库存管理流程,这包括将更多更好的数据引入需求规划系统(包括与零售商协商以共享每周在线销售数据),并使用更复杂的算法来提高预测准确性。公司还应寻求与全渠道零售商合作以重塑订购模式和稳定的需求,最好是每月与商家进行一次复盘。这可以带来更多的准时交货 和避免严重的缺货现象,从而减少CPG公司需要向零售商支付的罚款。

同时,CPG公司应建立严格的制度,以快速审查,分类,然后接受或质疑此类罚款。一个由制造,物流,商业和金融部门组成的跨职能团队应根据需要深挖根源性问题,以主动解决持续存在的运营问题。团队应创建一个以数据为导向的路线图,以免遭零售商罚款,并通过分析每种产品的成本和收益,对潜在的供应链和运营改进措施进行优先排序。

  • 重新设计包装以降低成本

公司可以通过以下方式优化电子商务的产品包装:减轻包装的重量,改变包装的形状使其最大化利用空间,确保包装可以方便地重复使用以备退货,并在适当的情况下删除不必要的图形或内容。例如,一家领先的健康科技公司在其电子商务包装中刻意做出了这样的设计:在线购买产品的消费者会收到没有任何广告语言的纯棕色盒子内的商品,而实体商店的消费者会购买到包装有产品的功能以及好处的商品。(也就是说,CPG公司应该记住,在某些类别,例如化妆品,包装是“拆箱”体验的一部分。有影响力的美妆博主会在社交媒体上展示其“收获”,因此,美容产品的包装(即使是在线购买的产品 —— 也需要保持美观。)

  • 重新考虑运送途径

 CPG公司应考虑渠道转变对端到端供应链基础架构 和计划的影响。例如,哪个分销中心应用于哪个渠道以及承担多少的供货量?对仓库进行细分将有助于优化交货和相关成本。这里需要注意的一个陷阱是过度构建网络,而不是根据最短服务时间设计供应链网络。为了降低拣选和包装的成本,CPG公司应努力去寻找精益基础配置和自动化之间更可持续的平衡。此外,鉴于通过Instacart等第三方订单平台的电商交易量很大,CPG公司将有机会与这些平台合作去探索更具创造性的方式,共同投资于供应链的建设与优化,同时进一步推进自己的战略目标的执行(例如,建立购物篮规模和获取新用户)。

对于CPG制造商而言,电子商务不一定是亏本的。但是,要实现在线盈利,CPG领导者需要颠覆他们的思维方式:他们不仅要专注于收入的增长,还必须将注重利润率的思维整合到他们的战略和运营计划中。而且,他们必须采用一种不断试错和学习的方法,迅速放弃失败的举措,同时规模化成功的尝试。各个品类的电子商务都在迅猛发展,时不我待;不迅速采取行动的CPG公司很快就会发现自己已经无法赶上新零售的浪潮。

原文:High growth, low profit: The e-commerce dilemma for CPG companies

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