传统车企玩转新能源汽车行业系列之四:掌握“以用户为中心”的核心价值,助力车企升级服务设计

新能源汽车

本文总结了 传统车企 开展服务设计的常见误区:1. 品牌定位完全清晰之后再确立服务定位 2. 高质量服务和高运营效率只能二选一,服务升级是“大变革”,影响卖车效率 3. 忽视用户洞察和共创 4. 出色超前的服务应成为服务常态 5. 不同业态中的服务目标和流程相似,忽视服务流程升级和培训;并从体验原则、客户旅程、服务设计、服务管理四个层次分析,提供服务设计体系化解决方案,助力传统车企在新能源赛道实现真正的华丽转身。

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    01 传统车企需要 服务设计 的主要原因

    往期系列文章中,详细分析了进入新能源赛道的大型 传统车企 实现“大象转身”所面临的挑战,总结为以下三点:

    第一,在造车新势力品牌铺垫下,建立新能源子品牌,并采用直营商超业态,逐渐成为传统主机厂的首选。然而“新品牌+新业态”如何在激烈的竞争中占据消费者心理,是传统车企不得不面临的难题;

    第二,营销效率降低,车企营销面临获客高成本低转化的困境;

    第三,智能电动车市场处于消费者认知爬坡期,电动车对于普通消费者而言仍有较高的学习成本,车企与消费者的沟通方式在发生改变。

    面对上述挑战,如何真正做到“以用户为中心”地与用户对话、服务用户,成为了传统车企玩转新能源行业无法回避的课题。服务设计作为传统车企向新能源赛道转型过程中至关重要的工作,不仅仅是对服务环节的设计,更是要关注与服务相关的商业系统——通过对人、物、行为、资源关系的梳理,进行基于用户需求的业务调整和商业关系重塑,最终提高员工效率,提升用户体验。对于转型新能源的传统车企而言,有效的服务设计能提供以下价值:

    强化消费者对新品牌的感知。随着新能源直营零售的普及,消费者开始逐渐习惯在各大商超门店认识新品牌和新产品,而在造车新势力、国产汽车品牌、合资品牌的商超门店大量涌现的阶段,差异化的服务更容易脱颖而出,抢占用户的心理。

    提高销售转化效率。直营模式需要相信科学式销售,而非经销模式下的艺术式销售(详见往期文章)。建立在服务设计基础上的科学式销售流程,搭配适合品牌特性的业态组合、数字化系统、组织与激励以及运营机制的支撑,能大大提高销售转化效率。

    由表及里助力商业模式的重塑。服务设计能帮助传统车企从全局、系统的角度重新审视新品牌、新运营模式、新消费人群和新客户关系,从用户端到内部管理端,用由表及里的方式厘清管理流程,体系化地解决转型中出现的问题,更有效地疏通组织,整合资源。

    02 传统车企 服务设计 的误区

    诞生于电动化浪潮的造车新势力们,自品牌建立伊始就具备了互联网基因,在营销和用户服务方面的创新之举,已经被市场证实有效,因此追随领先的新势力品牌也成为传统车企的常规做法。然而,由于品牌在运营机制、数字化能力、组织与能力等方面的差异和局限,传统车企仍可能走入了服务设计的误区。

    误区一:品牌定位完全清晰之后再确立服务定位

    传统车企打造新能源汽车,往往产品先行,将“智能、豪华、电动”排列组合成为其产品定位就推向市场。品牌定位和产品定位,都在收获首批车主之后才开始逐渐成型。理论上,服务定位应基于清晰的品牌定位之下,用以承接品牌精神、品牌愿景、品牌价值,针对消费人群传递品牌价值。但在实际中,一方面,品牌定位与产品的实际人群常常存在偏差,新能源车多为产品驱动,激烈的市场使得品牌新车从准备到推出的时间周期越来越短,若等品牌和产品定位完全锐化再做服务则会错过时机。另一方面用户分群随着品牌和产品的成熟在发生改变。

    以某领先电动车品牌为例,随着其车型的多样化,品牌受众从思想开放领先的高收入群体与品牌创始人的首批忠实粉丝,逐渐发展到计划购入首辆车的年轻群体与豪华油车车主,品牌也选择了不同的触点和营销手段打动其不同的客群,取得了亮眼的销量成绩。

    因此,普华永道认为,符合实际的解决方法是回归用户本质。以所属社会群体和思想特征作为两个维度,划分新能源市场用户与品牌或产品之间的关系,中国电动车“先锋派”、“中间派”、“保守派”的格局初步形成:“中间派”用户大量增长,也是传统主机厂做新能源需要重点关注的机会点。而即便仅针对“中间派”,各个品牌仍需结合自身品牌用户的特点,进一步探索界定自身差异化定位的细分维度。

    传统车企
    图1:基于创新扩散理论的新能源市场阶段

    总结而言,找到中间派的价值观范围,寻求和竞品的差异化调性,围绕自身产品调性自下而上先做服务,再和品牌定位同步,对于今天的传统车企来说是更稳健和实际的做法。

    误区二:高质量服务和高运营效率只能二选一,服务升级是“大变革”,影响卖车效率

    高质量服务和高效运营如鱼和熊掌难以兼得,这往往是从批售模式转向直营模式时容易产生的观点。从经销商到品牌直营的一个明显优势是,可以通过标准化的管理实现对对销售服务动作的规范,提升管理效率,但对服务流程和动作的严格规定与考核容易困入机械式服务;与此同时,做到全流程高质量服务,对于大部分车企来说,并不是现阶段最具商业价值的投入。

    新能源汽车的销售并非艺术式销售(可参往期文章),传统车企应结合科学式销售服务流程和针对关键时刻(MOT,Moment Of Truth)1的差异化服务,来面对新能源智能汽车日渐同质化的竞争。

    普华永道认为,基于用车全旅程(user journey map)定义的关键服务触点,进行创新和管理,是能够实现双赢的有效方式。这种MOT的创新不是对全服务流程的颠覆,而是像积木一样植入到常规流程中。对销售流程保持灵活度,对MOT进行科学地设计和管理,能更大程度地控制成本增加收益,提高用户满意度。

    误区三:站在用户的视角就能做好服务,忽视用户洞察和共创

    汽车作为与大众关联度极高的产品,具有较强的普适性。当产品普适性越强,企业管理者越容易认为,站在用户的角度就一定能做好服务。只依赖个人社会生活中的经验进行服务设计,会在落地执行时发现实际效果与预期大相径庭。一方面,当设计和创新不能脱离个人的主观认知,且未从洞察用户的需求开始,则认知极限难以被真正突破。同时,管理者囿于对运营效率的考量,则容易建立一定程度的“创新盲区”,难以对固有原则进行突破。另一方面,当“共创”环节缺失,未能真正转化用户的需求,未能拉通部门间的共识,即使参照行业的领先做法也无法实现服务设计的创新。

    不同于本身具备互联网基因、对用户需求极度敏感的造车新势力,传统车企容易忽视用户洞察对于服务设计的重要性和必要性。部分传统主机厂成立了用户研究团队,但实际的工作目的是为车型研发做铺垫,而在服务设计方面的工作多流于形式,只作为收集用户反馈的入口,基于表象提供的服务难以打动用户。有效的用户研究,能帮助车企捕捉到用户的底层需求,并将容易被忽视的细节展现出来,为服务设计提供机会和来源。即使消费者选择了同一个产品但其需求也不尽相同(见图2)。对于不同类别的客户,企业也需采取不同的服务设计和沟通策略,以提高用户价值,实现业务目标。

    在获取了用户洞察之后,还需要通过“共创”产生真正打动人的服务概念。通常,以产品为主导的企业很难找到保证运营效率和提供打动人心的服务之间的平衡,而这个过程需要邀请多元背景的行业专家和领先用户共同参与到服务设计中,基于用户洞察的产出,碰撞出具有前瞻性的创新方案。在形成方案雏形后,还需拉通企业内部前中后台的部门的认知,对众多方案进行可行性和商业价值评估,通过共创取得团队共识,提高执行效率。

    传统车企
    图2:新能源品牌用户洞察产出逻辑示例

    服务的创新是基于深度用户洞察的产物,真正的创新,需要抛开主观印象,持有空杯心态,尊重用户洞察和共创的价值,才能突破认知壁垒。

    误区四:出色超前的服务应成为服务常态

    随着一类“用户型企业”模式的造车新势力取得成功,智能电动汽车要将追求“用户至上”的体验作为转型中的必选项。某新势力品牌在业界打造了“买服务送车”的营销口号,进而导致不管是造车新势力的后起之秀,还是合资车企,抑或是国内自主造车品牌,都把其服务模式作为标杆,包括效仿其用户运营的做法、圈层营销的方式、服务设计的内容等等,但实际效果都不尽如人意。该新势力品牌的成功部分依赖于特殊的时代背景,但如今智能电动车市场格局已悄然改变。在智能电动汽车导入前期,市场的主流用户是有一定的经济实力、知识储备和鲜明的价值观特征的“先锋派”用户(见图1),而现阶段的智能电动车市场已经进入到扩散期,“中间派”的市场份额正在快速扩大,是未来传统车企和新势力都要重点转化的基盘群体(详情参见往期文章)。其与“先锋派”用户截然不同特质和需求导致了“极致服务”并不是企业的制胜法宝。

    也有另一类新能源品牌,将科技和差异化的产品作为核心竞争力,以创始人在科技领域的影响力为品牌背书,以领先的技术驱动品牌价值,吸引将品牌特性视为个人标签的电动车用户。某国外领先新能源品牌的服务理念为“最好的服务就是不打扰的服务”,其产品设计和服务内容均为效率而生,从极简风格的门店展陈到无接触式交付,均保持了其服务的核心理念。对比这两家相对成功的新能源品牌,不难发现,每个品牌都有各自的特质,服务设计也需要考虑现实的资源和约束,从实际可触及人群的角度形成定位。

    普华永道认为,优质的服务不是取悦所有用户,而是基于品牌基因,以用户需求为首,平衡业务目标与运营效率的商业系统(图3)。服务设计的最终目标是提升用户价值,但用户体验不等于用户价值,重视用户服务不等于盲目重视。因此,服务既不能依赖于通过提供生活娱乐类的高端用户活动拉近用户与品牌的距离,或是超前满足用户需求进行过度服务,也不能依赖于少数人的极致销售艺术,而需基于品牌基因和优势进行创新,制作成简单易懂的工具,从“基础版”的服务提升开始,通过试运营的方式进行尝试和验证,不断迭代并逐步起到提升用户价值的目的。

    传统车企
    图3:有效服务设计的构成要素

    误区五:不同业态中的服务目标和流程相似,忽视服务流程升级和培训

    随着某海外品牌和国内造车新势力的商超店在中国快速铺开,以透明的价格体系和更优质的用户体验,对“前店后厂”式的4S店经销模式形成了“降维打击”。2020年其他新能源品牌开始扎堆出现,也大多跟随了前者的商超店业态。与此同时,也仍有部分传统品牌选择坚守原有的4S店业态。在此的一个惯有误区是,商超店与交付中心的分别运营,只是将传统4S店的售前售后功能进行了物理分离,但对于销售人员和商超店的卖车目的和流程仍保持相似。

    从业态来看,传统4S店和商超店的区别是“客户找门店”和“门店找客户”。这决定了商超店的首要目标是提高品牌曝光度和市场认知,且该目标是凌驾于“卖车”之上的。这两种业态的区别实际上也是多维度的,从客户群体,服务目标,到组织能力都有本质不同(见图4)。

    传统车企
    图4:商超店与4S店的核心差异

    这些差异导致商超店与传统4S店在服务流程上出现两套截然不同逻辑(见图5)。对于商超店的销售顾问或产品专家来说,其工作主要面向“没有买车计划”的顾客,或向对新能源持有诸多疑虑的用户进行市场教育;而4S店则是高度销售导向的服务流程,若生搬硬套4S店销售的卖车模式,商超店则难以实现其真正价值。

    传统车企
    图5:商超店与4S店服务流程对比

    从产品来看,新能源市场仍处于从尝鲜人群到大众人群的过渡期,消费者对于智能系统、电池、自动驾驶、安全性等诸多新概念依然存在疑虑,因此购车的决策链被拉得更长,在门店也需要销售顾问花更多时间消除其疑虑。而对于选择坚守4S店模式的车企而言,这也成为了一个比较大的挑战。由于到4S店距离市区相对较远,买车的目标用户多,会存在下班后和周末高峰期集中看车的情况,此时若以原有的服务流程接待新能源用户,会让销售顾问产生更大的接待压力,难以向多个用户同时提供优质服务。

    普华永道认为,不管选择商超店还是4S店,传统油车的卖法已不适用于现在的新能源汽车,服务流程的重塑是传统车企面临的一道必选题。其重塑方式并非全盘推翻的改变,而是基于品牌所选择业态的实际情况进行迭代和模块化更新。通过对服务项目进行小范围优化和微创新,并对销售和服务人员进行严格的培训,实现以最小的投入完成对消费者购车体验的优化。

    总而言之,“以用户为中心”是新能源汽车销售的必然方向,而服务的价值需要通过多次迭代和长期评估才能彰显。若依赖通过差异化或噱头式的服务打造品牌差异化,显然不是所有车企的最优解。传统车企应从品牌基因出发,深度洞察用户,并通过行业内外的借鉴和共创进行服务创新,实现幅度小频次高的服务升级和打磨,从而创造出既符合当前市场又具有差异化的服务口碑,真正提升用户价值。

    03 传统车企如何做 服务设计 ?

    普华永道汽车团队从2018年开始,逐渐与传统车企、新势力围绕体验创新和服务设计的课题开展合作,建立了丰富的从设计到落地运营的实操经验,并搭建了一套完整的服务设计与管理的解决方案(图6),帮助多家传统和新势力车企开发并落地服务设计方案。普华永道建议,传统车企进行新能源销售的服务,可以参考以下4个步骤,打造承策略、懂用户、可落地、有价值、能迭代、易管理的服务设计。

    图6:普华永道服务设计与管理解决方案

    定义体验原则

    首先,需基于对品牌基因的深入分析,系统性挖掘服务品牌价值,形成对体验旅程中服务概念的输入;通过对标等不同方式对品牌或产品所需传达的价值核心关键词进行梳理,使品牌价值核心贯穿产品打造过程,使产品设计概念有据可循。

    其次,回归用户本质。通过用户研究,对用户由表及里的行为、情绪、感受、认知诉求进行梳理,通过小数据透析本质和底层需求,结合品牌用户的特点,进一步探索和界定自身差异化定位的细分维度。并对用户需求行归纳和侧重排序,为体验创新提供坚实的事实依据。在进行用户研究时,应探索用户旅程下的场景及服务需求,同时也要考虑这种需求背后生活方式的牵引。

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    最后,将内外洞察成果结合,定义出属于传统车企“新品牌”的体验原则及其服务品牌的价值主张,并与顶层的品牌定位进一步碰撞和融合,锐化出品牌的服务定义。

    梳理用户旅程

    服务设计既具备体系化,又具备MOT创新的差异性,两者无法分割来看。品牌给用户留下的印象往往来自全流程的体验,而不是单点的创意,因此服务设计也需要从时间的维度,以全局的眼光把握细节,协调各触点与品牌调性的一致性。

    基于品牌现状梳理用户的用车旅程,涵盖从品牌认知到互动、购买、拥有、延续的全生命周期。在用户研究时,进一步拆解旅程,从用户端的高感知场景进行深入探索,并从高感知核心场景展开子旅程,定义不同触点的服务设计机会。

    从全局角度结合现有方案和用户需求定义优化机会,帮助车企在服务创新环节能够从真实场景出发,既系统全面又触达细节地发现更多服务创新机会点。

    设计服务概念

    针对完整的用户旅程和服务创新机会点,通过“共创”的方式碰撞出差异化的MOT设计。与用户共创、与跨背景的专家共创,用系统的流程,辅以专业的工具方法,完成方案的创新。

    在共创活动方案产生后,通过与有关部门的研讨进行筛选,识别出直营店与经销商的关键服务体验场景,选择可落地的MOT方案进行深入设计。结合全旅程用户需求和行业对标分析,初步部署服务体验规划(前端服务设计)及服务支持(后端相关岗位和工作),形成全渠道服务蓝图。

    在深化的MOT中,理清人、资产、和流程的关系,围绕创新概念进行具像化延伸,明确各互动点从互动触发到互动结束的完整细节。

    开发服务体验管理标准

    服务设计是由表及里,将触点、用户体验和组织中后台支持都规划在内的组织体系。在基础服务流程上植入差异化MOT,定义服务角色、工具与考核标准。

    以充电服务的基本流程为例,将服务拆解成关键子流程,从消费者的动作和感知层出发,定义服务人员和后台支持人员的角色、动作及所需要的系统和物料支持,由表及里推导,拉通部门之间的配合,提升流程运行的效率。

    图7:充电服务的标准服务管理(以接单子环节为例)

    此外,核心场景下的服务体验概念需要转化为具体的运营管理标准,定义服务流程中的关键项和基本项,保证其运营执行的灵活度和有效性,在落地试运营的过程中设置从用户端、财务端、和服务过程端出发的考核指标,以验证服务的有效性,实现服务迭代的动态管理。

    通过完整的服务设计,倒逼中后台组织结构的优化,打破部门壁垒,让传统车企真正“由表及里”地转型到新能源赛道,也让服务体验不滞留于表面,实现用户需求、运营效率、业务目标三效合一的组织转型。

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