Zappos | 员工数千的大企业,如何提升组织效率

Zappos组织结构

注重组织文化、价值观,有哪些优势?

想必企业领导者都很想知道,在快速变动的时代,企业组织及个人层面上,究竟要如何抓住成长、进化、变革的机遇,缩短迭代时间,推出又快又好的产品,持续受消费者青睐?

美捷步成立于1998年,从一家卖鞋的电商起家。已故CEO谢家华,在他成立的第一家公司LinkExchange时,积攒了宝贵的管理教训:公司初创,人人工作拼命,也很快乐、对工作充满激情。但随著公司人数增长,员工们包括他自己越来越不愿投入其中。

所以当他担任美捷步的CEO时,不断自问:「该如何避免重蹈覆辙?可以做什麽改变?」

结论是,当时他对LinkExchange的企业文化重视不够,没把这事放在思考首位,因此想改进这点,希望自己从加入美捷步到离开美捷步,每一天都能热情满满去工作,让整个公司都能感觉到他的投入与激情。

在美捷步不断成长的过程,我们持续关注公司的核心价值观。公司全体员工曾经一起进行一场共创之旅,思考「作为一个美捷步人意味著什麽?」共创之后形成了10样东西,最终成为了企业的核心价值观。这些内容对美捷步而言非常重要,公司的决策都是基于这些核心价值出发。

我进入美捷步9年了,深深感受到员工和企业价值观连结的重要性,有核心价值观,可以发展出一套属于公司的决策依据,比如,招聘基于文化,裁人也是基于文化。

招聘时,每个人都要经过技术层面的面试,以确保申请人与所申请工作的匹配度,但每个人也要经过一个文化层面的面试,即便人在技术方面是最佳人选,比如,某人申请软件工程岗,而他是一位巨星级开发者,是一位可遇不可求的软件工程师,在技术上是完美人选,但在文化方面不太合适,他还是无法成为美捷步的一员。

另一方面,我们还有相互评估流程,包含360度同侪评估等等,以确保公司员工能践行公司核心价值观。

笨重庞大的组织,如何变得效率、轻巧?

2014年,美捷步员工超过1500人,年收超过20亿美元。那段时间公司成长突飞猛进,但也发生了变化,最明显的是,以前能快速做好的事情,如今却做不到了。

就像从一开始的一艘快艇,慢慢发展成一艘巨型游轮,儘管仍在前进,业务还在蓬勃发展,也能做出改变,但有些改变耗时太久,转动舵轮需要几个月以上的等待,才让船改变航向。

我们很想弄清楚怎样才能重回公司刚成立时的状态,善于捕捉机遇,实现组织的变革和进化

为此,美捷步踏上组织自我探索之旅,寻找可以帮助组织变得更为敏捷的方法。我们受到几本书的啓发,其中一本是《城市的胜利》。

关于城市有很多非常有趣的研究:
每当城市规模翻倍,人均生产力就会增长15%。

随著城市增长,不仅整体生产力提高,人均生产力也提高。

城市裡发生的事物都是涌现式的,并没有一位统治者控制人民该做什麽,但却存在著複杂的分工、互动,最终让规模经济发生,提高人们的产能。

为什麽城市能在规模扩张的同时,能更加蓬勃发展?我们的组织却有完全不同的下场?每当组织规模翻倍,人均生产力就会下降。

表示社会发展上,存在两种组织模式,一种是公司的惯常方式,另一种则是城市的组织方式。那麽企业该如何借鉴城市的运营,让业绩持续成长呢?

借鉴城市运营,让业绩持续成长

这张表最容易理解城市运营的逻辑:从利润到使命、从层级到网络、从控制到赋权、从计划到实验、从隐私到透明。

在美捷步的增长过程,图表左方的模式很自然就会涌现出来,因为我们不知道还有什麽其他方式,但自从看完《城市的胜利》、《重塑组织》之后,我们被右方的模式深深啓发,并决定进行组织改革,往右方的模式走去,以适应这个複杂的新世界,问题是,如何实现组织转型呢?美捷步透过导入合弄制来实现。

导入合弄制有哪些优势?

1. 更容易跨领域工作、学习

经历大约1年半到2年时间,美捷步从传统的科层制管理,变成完全的合弄制模式。合弄制带来最大、最有影响的变化之一是人们可以跨领域工作,承担多个使命,例如:

我的朋友杨威。左边是他在领英的简介,上面列著他展示给公司外部的职务 — — 美捷步实验室主任。

右边是他在公司内部所属的各种圈子和角色。有些圈子可能只会存在几个月,例如,「美捷步弹出式购物体验圈子」后来决定不再继续做下去。

简言之,工作内容会随著圈子结构的调整而进化。这种组织模式让美捷步能做出很牛的事情,让有趣的动态变化在公司涌现。

2. 权力模式转化,对话更自由

传统组织中会有管理层级,存在管理者-下属结构,但在合弄制裡,一切都颠倒过来。在某圈子中Tony是领导,但在其他圈子裡,则是我领导丹尼尔做事,所以这是非常有趣的权力模式变化。

3. 加速创新

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合弄制带来的另一个好处是创新,在传统组织裡,上层说一声「不」就可以毙掉一件事,但美捷步想成为只需说一声「行」就可以啓动一件事的组织。

「美捷步自适应圈子」的成立始于一通电话,一位客户想给孙子找一双鞋,但他的小孙子不会系鞋带,在深入瞭解这位客户的需求后,我们意识到还有很多人在日常穿衣戴帽时面临著类似的困难。

于是我们决定开啓一个圈子,研发「自适应服装」,让身体有残疾或身体受损的人,能在很短时间内准确的穿戴整齐。美捷步希望帮助孩子,及有特殊需要的人,无论是坐轮椅、自闭症、唐氏综合症患者、关节有问题的人,都能独立自主穿衣,因此我们把服装设计成可以正反穿、拿下衣服上的标籤。

自适应产品将彻底改变全美1500万残障人士的购物体验,这是一群被主流设计师和零售商忽略的人群。这还只是开始,我们还在努力为增加更多创新型服装和鞋类产品。

合弄制的下一步?

在合弄制系统裡,资源分配方式是有资金进入组织,然后以自上而下的方式进行分配,这其实是非常层级化的模式,关于合弄制有一个不当的说法,说它会让组织扁平化,合弄制其实有很多层级,只不过是工作的层级,不是人的层级,但工作的层级也是层级,我们想要让这个结构内有更多的网络。


左边差不多是现在的样子,但我们想要的是右边的模式,资金不是进来之后再分配下去,而是创建网络。对此,需要理解组织内的不同圈子都创造了什麽价值,为谁创造了价值?

绿色箭头表示资金或资源,橙色箭头表示价值,用资金换价值。公司内部称之为「客户决定预算」,从自上而下的指挥控制,转为由圈子组成网络,把圈子看作是整个生态系统内一个个小型企业。每个小企业单位有自己的内部和外部客户。美捷步目前有两个外部收入来源,最大的是零售客户,另一个是咨询服务,叫做「美捷步洞见」。

但我希望收入能更加多元,美捷步的目标之一是成为进化型组织,进化型组织的特点就是具有复原力或者反脆弱性。2019 年,预算和资源分配流程要彻底从自上而下的模式改为网络化模式。

如何实践这些看似困难的计划?美捷步透过「职责与合作三角」,允许圈子做任何想做的任何事,只要满足三点:
1. 符合企业核心价值观

2. 一切行动以客户为本:现在每个圈子都有3–5个需要服务的内部客户。公司下了很大的功夫让内部每个圈子、每个人都能有客户导向型思维

3. 资源分配:必须有能力平衡好圈子的损益。进来的钱要比花出去的多、搞清楚花费成本是多少?从组织内其他圈子得到了多少?

达尔文说:「能生存下来的不是最快,也不是最强的,而是最适应变化的。」美捷步的做法正可以作为一种指引。

原文连接:Zappos|员工数千的大企业,如何提升组织效率

作者:Vivi Guei

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