苹果创新 | 为什么乔布斯解雇一众总经理能推动着苹果的成功?

苹果创新

苹果公司以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。得益于此,苹果公司从1997年史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回归任职时的约8000名员工和70亿美元收入增长到2019年的13.7万名员工和2600亿美元的收入。而更少人了解到的是,苹果公司的组织设计及相关的领导模式,对其创新的成功也发挥了关键作用。

乔布斯刚回到公司时,苹果仍然使用同等规模与业务范围企业的传统组织结构。公司部门以业务单位划分,各单位承担各自的损益(P&L)责任。各总经理分别管理麦金塔(Mac)产品组、信息设备和服务器产品等部门。与其他各部门权力分散的企业经常发生的情况一样,苹果公司的部门经理们总想着相互争斗,尤其是在移转订价问题上。乔布斯认为传统的管理方式扼杀了创新,于是在重返CEO岗位的第一年,他就在一天之内解雇了所有业务部门的总经理,将整个公司的责任结构统一为单一的损益指标,并将各业务单位不同的功能部门合并,形成了一个功能型组织。

对于当时苹果这样规模的公司而言,采用功能型结构或许并不令人意外。令人意外的是,准确地说,令人惊讶的是,尽管苹果公司如今收入已经是1998年的近40倍,其业务范围也比1998年时复杂得多,却仍然保留这种结构。高级副总裁负责的是功能,而不是产品。和其前任乔布斯一样,在苹果公司的结构图中,在所有主要产品所需的设计、工程、操作、营销和零售等功能之上,CEO蒂姆西·库克(Tim Cook)占据了独一无二的位置。实际上,除了CEO,苹果公司没有传统意义上的总经理,即那些控制着从产品开发到销售的整个过程,并根据损益表进行决策定断的人。

商业历史和组织理论都表明,创业公司在规模扩大、业务复杂化时,必须从功能型组织转向多层级功能型,将责任与控制权进行匹配,防止在无数决策层层往上直至最高决策者时产生拥堵。给予业务部门领导对关键职能充分的控制权,能使他们做出最优决策,满足其个别部门的客户需求并将成果最大化,也让其监督主管能够评估他们的表现。正如哈佛商学院历史学家艾尔弗雷德•钱德勒(Alfred Chandler)所记载的那样,杜邦(DuPont)和通用汽车(General Motors)等美国公司都在20世纪初从功能性型转为了多层级功能型。到20世纪下半叶,绝大多数的大公司也纷纷效仿。而苹果公司则证明了这种传统做法并非必要,且对于那些面临巨大技术变革和行业剧变的公司而言,功能型结构可能更加有利。

苹果从一而终地使用功能型结构并不意味着它的结构一成不变。随着人工智能和其他新领域技术的重要性增强,其结构也已经发生了变化。本文中,我们将讨论苹果独树一帜且不断发展的组织模式在创新方面的优势和领导能力方面的挑战,这对于那些希望更加了解在日新月异的环境中如何取得成功的个人和企业来说可能大有益处。

为什么是功能组织?

苹果的主要目的是创造丰富人们日常生活的产品。这不仅包含开发出全新的产品类别,如iPhone和Apple Watch,还包括在这些类别内不断创新。也许没有别的产品功能可以比iPhone的摄像头更能体现苹果对持续创新的热诚了。2007年在年度新品发布主题活动上推出iPhone时,史蒂夫·乔布斯只花了6秒钟的时间介绍其摄像头技术。此后,iPhone摄像头技术已经在摄影行业引领了一股创新潮流:高动态范围成像(2010),全景照片(2012),True Tone双色温闪光灯(2013),光学防抖(2015),双镜头相机(2016),人像摄影模式(2016),人像光效(2017)以及夜间模式(2019)不过是众多创新改进的一小部分。

苹果公司的领导人需要有过硬的专业技能、对细节的专注以及合作辩论的能力。

为了实现这样的创新,苹果依赖于一种以功能专业技能为中心的组织结构。其基本理念是,在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这基于两点:首先,苹果处在技术变革快、颠覆性高的市场竞争中,因此它必须依靠对颠覆性技术有深入了解的人才的判断和直觉。远在得到市场反馈和可靠的市场预测之前,苹果公司就必须押注哪些技术和设计可能会在智能手机、电脑等领域取得成功。不依靠总经理,而依靠技术专家,增加了这些赌注获得回报的几率。

其次,如果短期利润和成本目标成为评判投资和领导力的首要标准,那么苹果为用户提供尽善尽美产品的承诺就会大打折扣。值得注意的是,高级研发主管的奖金是基于全公司层面的业绩数字,而不是特定产品的成本或收入。因此,产品决策在某种程度上能够免受短期财务压力的影响。财务团队并不参与工程团队的产品路线图会议,而工程团队也不参与定价决策。

我们并不是说苹果公司在决定采用何种技术和功能特性时没有考虑成本和收入目标。苹果实际上有考虑,但与传统组织结构的公司运用的方法有所不同。不是使用总成本和价格目标作为设计和工程选择的固定参数,比起成本,研发部门领导人应该权衡的是这些选择对用户的益处。

一个功能型组织以个人和团队的声誉作为冒险下注的控制机制。例如,2016年,苹果决定在iPhone 7 Plus中引入双镜头相机搭配人像摄像模式。这是一次重要的赌博,他们希望相机在用户中的反响能够证明其巨大成本投入并非白费。

一位苹果高管告诉我们,有一位部门高级领导人Paul Hubel,在人像摄影模式技术研发方面发挥了核心作用,他就曾在这个项目中“out over his skis”(行为鲁莽、超前),他和他的团队承担着巨大的风险:如果用户不愿意为这款更昂贵但性能更好的相机买账,那么下次当他们再提出一个成本更昂贵的技术升级或功能特性时,这个团队的可信度很可能会大打折扣。但最终,这款摄像头成为了iPhone 7 Plus的标志性功能,它的成功进一步提升了Hubel及其团队的声誉。

当领导者是那些在自身领域有过硬专业技能的人,而不是那些主要负责达到目标数字的总经理时,在成本和用户体验增值的关注力度之间取得平衡就会是一件很简单的事。传统业务单元结构的基本原则是责任和控制权相匹配,而功能型组织则是专业技能与决策权相匹配。

因此,苹果公司的组织方式与其创新的类型之间的联系显而易见。正如钱德勒的著名论断所述,“结构依战略而行”,虽然苹果公司并没有采用他所预期的大型跨国公司会采用的组织结构。

现在让我们转而讨论苹果公司结构背后的领导模式。

三个领导特征

 自史蒂夫·乔布斯实施了功能型组织以来,苹果的各级经理,自高级副总裁而下,一直被期望具备三个关键的领导特征:过硬的专业技能,使他们能够切实参与到各自功能范围内的所有工作中;对其功能细节的专注;以及在集体决策过程中愿意与其他功能部门进行合作辩论。当管理者都具备这些特质时,就会由最有资格的人通过协调进行决策。

过硬的专业技能。

苹果不是一家由总经理监督经理的公司;相反,这是一家由专家领导专家的公司。人们假设,培养一个善于管理的专家要比培养一个经理成为专家要容易。在苹果,硬件专家管理硬件部门,软件专家管理软件部门,以此类推。(很少有偏离这一原则的情况。)这种方法通过日益专业化的领域,向下延伸到组织的所有层级。苹果的领导者认为,某一领域世界级的人才会愿意为其他世界级人才工作,并与之共事。这就像加入一个球队,在那里你可以向最好的球员学习,也可以和他们一起打球。

Mikael Jansson/ Trunk Archive

图源:Mikael Jansson/ Trunk Archive

在早期,史蒂夫·乔布斯就接受了这样的观点,认为苹果的管理者应该是他们所管理领域的专家。1984年一次采访中,他说,“苹果公司经历了这样一个阶段——我们迈入市场,然后想,哦,我们要成为大公司了,要雇佣专业的管理人员。我们的确这么做了,但这根本就不管用……这些人只知道如何管理,却对实际事务一无所知。如果有才能,那你为什么要为一个你无法从他身上学到东西的人工作呢?你知道什么能引起人们的兴趣吗?你知道什么人会是最好的管理者吗?他们是伟大的贡献者,从来不会想要成为、但会下决心一定要成为一名管理者……因为不会有其他人能做得像他们一样好。”

当前有一个例子就是苹果公司软件应用业务的负责人Roger Rosner,该部门职责包括诸如Pages(文字处理与排版)、Numbers(电子制表)、Keynote(幻灯片演示)、GarageBand(数码音乐创作)、iMovie(视频编辑)和News(提供新闻内容的应用)等提高工作效率的应用程序。Rosner曾在卡耐基梅隆大学学习电子工程,于2001年加入苹果公司,担任高级工程经理,后来成为iWork应用软件系列的主管、效率提高应用软件业务的副总裁,并于2013年开始担任应用软件部门副总裁。从以前在几家较小的软件公司担任工程总监的经验中,Rosner锻炼出过硬的专业技能,是“专家领导专家”的典型代表。

在一个功能型组织中,“专家领导专家”意味着专家们在特定领域创造了工作群组以互相学习。例如,苹果拥有600多名摄像头硬件技术专家,由摄像头技术专家Graham Townsend为领导创建了一个团队。由于iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都包含摄像头,若苹果公司结构被划分为不同的职能部门,这些专家将被分散到各个产品线中。这会削弱他们的共同专长,减弱他们解决问题、产生创意和改进创新的能力。

 

专注细节

苹果公司上下奉行的一条原则是:“领导者应该了解其下三个级别事务的细节”,因为这对于高层快速有效的跨功能决策至关重要。如果管理者没有事先掌握细节就参加决策会议,便要么在毫无准备的情况下进行决策,要么推迟决策。在向高层领导进行报告,领导想要深度研讨有关电子表格、代码行或产品测试结果的问题时,他们能讲述的只有自己准备演示报告的艰辛历程。

当然,许多公司的领导坚持认为,他们及其团队都专注于细节。但很少有公司能与苹果匹敌。想想苹果高层领导在产品圆角的确切形状上投注了何种程度的关注。圆角成型的标准方法是使用圆弧连接矩形物体的垂直边,从而产生由直变曲的过渡,这会略显突兀。相比之下,苹果的领导人坚持使用连续曲线,这便产生了一种被设计界称为“方圆形”的形状:突然开始倾斜却并不显生硬。没有曲率突变的硬件产品有一个优点在于它们能产生更柔和的高光(也就是说,光线在边角处的反射几乎不会突然增强)。两者之间的差别非常微妙,执行起来也不单单依靠一个更复杂的数学公式。它要求苹果公司的操作部门致力于极其精确的制造公差,以应对数以百万计的iPhones和其他有方圆形部件的产品的生产。这种对细节的深度专注不仅仅是对低层人员的责任要求;它更是领导力的核心。

苹果创新

这些作为各自领域的专家,又能深入钻研细节的领导者,对苹果的运作有着深远的影响。领导者可以推动、探查和“嗅出”重要议题。他们知道哪些细节重要,应该把注意力集中在哪里。苹果公司的许多人认为,与专家共事是自由释放的,甚至令人兴奋,因为专家能提供比总经理更好的指导。在共同努力下,所有人都能在各自选择的领域里全力以赴。

愿意合作论。

苹果公司上下有数百个专业团队,即使是新产品的某一个关键组成部分,也可能需要几十个团队协作。例如,附带人像模式的双镜头相机需要40多个专业团队的合作:硅设计、相机软件、可靠性工程、运动传感硬件、视频工程、core motion框架和相机传感设计,诸如此类。苹果究竟是如何开发和销售这种需要协调的产品的呢?答案是合作辩论。由于没有任何功能部门能单独对产品或服务负责,因此跨功能协作至关重要。

当讨论陷入僵局(不可避免会出现这种情况),更高级别的经理就会参与进来打破僵局,有时还会包括CEO和高级副总裁。即使是最优秀的领导者,要在对细节足够关注的情况下快速完成这项工作,也是一项艰难挑战。因此,任命拥有苹果运营经验的副总裁来填补大部分高级职位,就显得尤为重要。

 然而,考虑到苹果的规模和范围,即使是整个高管团队,面对过多的辩论僵局也会应接不暇。水平的依存关系过多意味着副总裁和主管级别间的同事关系并不能起作用,不仅可能破坏特定项目的执行,而且有可能波及整个公司。因此,为了在一个功能部门中获得并保持领导地位,他们必须懂得进行高效合作。

这并不意味着人们不能表达自己的观点。领导者所持观点应该强而有力且有理有据,并大力拥护这些观点,但当有证据表明其他人的观点更好时,他们也能愿意改变自己的想法。当然,这样做并不总是容易的。领导者要自信拥护自己观点,又能保持开放态度,需要先做到两件事:深刻理解并全心投入到实现公司的价值观与共同目标,以及努力做到理智辨别某个特定路径的正确性与难度,从而使之不会妨碍决策和选择。

对iPhone人像摄影模式的研发说明了领导层对细节的狂热关注、团队之间合作辩论的激烈程度,以及共同目标对形成并最终解决争论所产生的力量。2009年,Hubel提出想法,想要开发一种iPhone功能,能让人们利用散景效果拍摄人像照片;散景是一个日文术语,指的是巧妙的背景模糊,摄影专家通常认为这是最高质量的摄影效果。在当时只有昂贵的单镜头反照相机才能拍出这样的照片,但Hubel认为,凭借双镜头设计和先进的计算摄影技术,苹果公司能够在iPhone上增加这一功能。他的想法很好地契合了摄像头技术团队的一贯志向:“让更广泛大众能更随心所欲地拍出更优质的照片。”

在努力将这个想法变成现实时,团队遭遇了一些挑战。第一次尝试所拍出的人像照片有令人惊叹的,也出现了一些“失败案例”,其中一些事算法无法区分轮廓鲜明的中心物体(比如人脸)和模糊的背景。例如,如果要拍摄位于铁丝网后面的人脸,就无法构造算法来捕捉铁丝网后人脸的边缘,因为前面的铁丝网与人脸的清晰度是相同的。周围铁线的边缘会被模糊为背景。

有人可能会说,“谁会在乎铁丝网?这种情况并不常见。”但是对于团队来说,回避罕见或极端情况(工程师们称之为“边角案例”)违反了苹果严格的零“人工制品”的工程标准,即“由相关技法及/或技术在数字过程中引入的任何非意愿或无意的数据更改”。传感器软件及用户体验原型部副总裁Myra Haggerty,曾负责固件和算法团队,她回忆道,边角案例曾在摄像头团队和其他相关团队之间引发了“许多激烈辩论”。摄像头软件团队最终向副总裁Sebastien Marineau-Mes汇报,决定将该功能的发布推迟到次年,从而给团队时间,更好地解决失败案例——Hubel承认道,“这是颗难以下咽又不得不吃的苦药丸”。

为了在质量标准上达成一致,工程团队邀请了设计和营销部门高级领导进行会面,认为这样可以获得新的思考视角。这场讨论上设计部领导们出于其艺术敏感性提出问题:“一张好看的人像照片需要什么?”为了重新评估“零人工制品”的标准,团队收集了许多出自知名肖像摄影师之手的照片。他们注意到,这些照片通常是人脸边缘模糊,但眼部清晰。因此,他们要求算法团队达到同样的效果。团队成功之时,他们就知道,这次的标准能够令人满意。

另一个问题是预览模糊背景下人像照片的能力。摄像头团队设计出的功能,只能让用户在实际拍摄后才能看到照片效果,但是人机接口(HI)设计团队推迟了计划,坚持认为用户应该要能看到“实时预览”并在拍摄前获得相关的调整指导。HI团队成员Johnnie Manzari给摄像头团队做了演示报告。Townsend告诉我们:“在看到演示时,我们意识到这就是我们需要做的。”他的摄像头硬件团队成员本来不确定是否能做到这一点,但困难并不能作为无法提供明显优越的用户体验的借口。经过几个月的努力,一个关键利益相关者——视频工程团队(负责控制传感器和摄像头操作的低端软件)找到了方法,双方的合作得到了回报。人像模式是苹果iPhone 7 Plus营销的核心。事实证明,它成为了用户选择购买并乐于使用这款手机的主要原因。

正如这个案例所示,苹果的合作辩论模式涉及到各个功能部门的人员,他们相互争论、驳回、促进或拒绝想法意见,并基于彼此的想法提出最佳解决方案。这个流程需要高层领导保持开放态度,并且激励、敦促或影响其他领域的同事为实现目标贡献力量。

虽然Townsend对摄像头团队的工作表现负有责任,但他也需要数十个其他的团队——每个团队都有一长串各自的任务——共同为人像模式项目贡献时间和精力。在苹果,这被称为没有控制权的责任:尽管无权管理其他团队,但你有责任让项目成功。这个过程可能会很混乱,但会产生很好的结果。当不同的团队为了共同目标而协作时,就会出现“良性混乱”,就像人像模式项目一样。而当团队把各自计划安排凌驾于共同目标之上时,“恶性混乱”随之而来。对于那些与恶性混乱有所关联、没有或无法更正自身行为的人,若无法将其完全从苹果公司除名,便会从领导岗位上被名。

领导层规模庞大

在过去的20年里,苹果的组织方式带来了巨大的创新和成功。然而,它也并非毫无困境。尤其是自2008年以来,营收和员工数量都出现了爆炸式增长。

随着公司的成长、进入新的市场与技术领域,其功能型结构和领导模式已经发生演变。要决定如何妥善组织各领域的专家技术,实现协作和快速决策最优化,一直是CEO的一项重要职责。蒂姆西·库克近年来进行了系列调整,包括将硬件功能部门划分为硬件工程和硬件技术;增加人工智能和机器学习作为独立功能部门;将人机接口团队移出软件部门,与工业设计合并为一个集成的设计功能部门。

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组织扩展带来的另一个挑战是它给高管团队下数百名副总裁和董事施加的压力。如果苹果为了限制其领导者各自所管理的业务数量与范围,从而使高级领导人的规模全面覆盖其业务,那么该公司就需要极大地增加高级领导人的数量,而这将使这种协作模式无法长久良好运作。

建筑简介:苹果公司位于美国加州库比蒂诺市的总部——苹果飞船总部大楼,自2017年开放。|图源: Mikael Jansson/Trunk Archive

意识到这个问题后,苹果一直严格限制高级职位的数量,尽量减少跨功能活动中必须涉及的领导者人数。2006年,即iPhone发行的前一年,该公司员工有1.7万多人;到2019年,这个数字增长了8倍多,达到13.7万。与此同时,副总裁的数量也几乎翻了一番,从50人增加到96人。不可避免的是,高层领导带领的专家团队规模更大、更多样化,这意味着需要监管更多细节,并负责他们核心专业技能之外的新领域。

为了应对这个问题,过去5年左右的时间里,苹果公司许多经理一直在改善上述的领导模式:专家领导专家、专注细节、以及合作辩论。我们将这些调整编录进了我们所称的自由支配型领导模式中,并将其纳入了针对副总裁和董事的一个新培养项目中。其目的是解决困难,让这种领导模式能在公司的所有领域,不仅仅是产品开发,而是更广范围内推动创新。

在苹果公司规模尚小的时候,希望领导者对组织内几乎所有事务细节了如指掌并专注投入,这样的期望尚算合理。然而,现在他们需要更加慎重考虑如何分配自己的时间和精力。他们必须以能为苹果创造最大价值为基准,来决定需要全心关注哪些活动的细节。在他们之中,一部分人将选择其现有的核心专业技能领域(继续全权负责),还有一部分将需要学习新的专业技能。那些需要领导者关注较少的活动可以被转交给其他人(领导者需要提供指导;若领导者不是该领域专家,则委派他人)。

应用程序副总裁Rosner做出了很好的示范。和苹果许多经理一样,他也不得不应对苹果巨大增长带来的三项挑战。首先,在过去10年里,无论是员工总数(从150人到约1000人)还是某一时期中执行的项目数量,他负责的功能部门规模都出现了爆炸式增长。显然,他不可能做到深入了解所有项目的所有细节。其次,他的职责范围也在扩大:过去10年里,他承担了一系列新应用的监管责任,包括News、Clips(视频编辑)、Books与Final Cut Pro(高级视频编辑)。尽管应用程序是Rosner的核心专业领域,但其中一些方面,比如新闻编辑内容、图书发布运作方式以及视频编辑,他并不是专家。最后,苹果产品范围和项目数量扩大,从而要求与其他功能更深入广泛的协调,这就使多部门跨领域协作更加复杂。例如,Rosner负责的是News应用的工程,而其他经理则负责News所依赖的操作系统、内容、以及与内容创建者(如纽约时报)和广告商的商业关系。

为了应对挑战,Rosner调整了他的角色。作为一位领导其他专家的专家,他一直专注于细节——特别是那些软件应用程序及其架构的顶层设计细节,这些细节会影响到用户使用软件的方式。在涉及这些领域的项目中,他还曾与公司各部门的经理进行合作。

但是随着职责扩大,他已经把部分事务从他的负责范畴转移到了指导范畴,包括Keynote和Pages一类传统的效率提高程序。现在,他会指导其他团队成员并给予反馈,这样他们就能根据苹果的标准自行开发应用软件。担当指导并不意味着Rosner要用白板讲课循循善诱;相反,他会对自己团队的工作提出强烈、时常激昂的批评。(显然,那些总经理们没有Rosner的核心专业技能,要学习他们不懂的东西是件难事。)

Rosner面临的第二个挑战是在自身原本专长之外的一些活动。六年前,他被任命负责News的工程设计。因此他必须学习如何通过应用程序发布新闻内容,包括了解新闻发布流程、数字广告、个性化新闻内容的机器学习、隐私保护设计以及对发布者的激励方法。因此,他的学习范畴也增加了这些内容。在学习范畴的活动中,经理们获取新技能的学习曲线都很陡峭,学习难度很大。考虑到这一要求,这一类别中只算取关键的新增活动。经过六年的热切学习,Rosner已经掌握了其中一些领域,这些领域现在已经转到了他的负责范畴。

只要还有活动仍在学习范畴,领导者就必须怀着初学者的心态,预设自己不知道答案(实际上是真的不知道),向下属进行提问。这与领导者就自身负责范畴与指导范畴的活动向下属提问是截然不同的。

最后,Rosner把一些领域,包括在其专业之外的iMovie和GarageBand,委托给了具备所需专业技能的人。对于委派范畴内的活动,他会召集团队,通过讨论达成一致目标,以及进行监督和审查任务进展,并让团队对一般管理的内容负起责任。

苹果的副总裁们会把大部分时间都花在专业负责范畴和学习范畴上,而其他公司的总经理们则把大部分时间都花在了委派范畴。Rosner估算自己把40%的时间花在了专业负责的活动上(包括在特定领域与他人合作),约30%花在学习范畴,约15%在指导范畴,约15%在委派范畴。当然,这些数字比例因人而异,取决于各人各时期的业务和需求。

自由支配型领导模式保留了大规模、高效的功能型组织的基本原则,即专业技能和决策权相匹配。当如Rosner一般的领导者在他们原来的专长之外承担新的职责时,苹果公司就能成功进入新的领域,而当领导者教给其他人他们的技能并委派工作时,团队就能扩大规模。我们相信,通过这样的组织方式,苹果将继续锐意创新、繁荣发展。

在大型公司中,苹果的功能型组织虽不是独一无二,但也算得上罕见。这种组织形式违背了主流的的管理理论,即当规模扩大,企业应该重组,以部门和业务单位划分。然而,在向业务单元的转换中会丢失一些至关重要的东西:决策权与专业技能的良好结合。

为什么企业总是坚持让总经理总管业务部门?我们认为其中一个原因是,改变并非轻易之举。它需要克服惰性、重新分配管理者的权力、改变以个人导向的激励制度,并学习新的合作方式。对于一家已然面临外部巨大挑战的企业而言,着实令人生畏。也许有一种举措可以从中调和,即在业务单元结构中培养“专家领导专家”的模式。例如,在任命高级管理职位时,选择在该领域具有过硬专业技能的人,而不是有可能成为最优秀总经理的人。然而,完全成熟的转变也需要领导者们向功能型组织模式过渡。苹果的过往成绩证明,冒险终归是值得的。苹果方法的非凡成果有目共睹。

原文:苹果的组织结构如何推动创新

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