专家见解 | 后疫情时期亟需全新的企业创新策略

疫后放缓创新是好策略吗

Covid-19危机几乎摧毁了我们生活的方方面面。暗示和行为改变会影响以下方面:

  • 人们生活和工作
  • 公司与客户互动
  • 客户选择和购买产品/服务
  • 供应链运营并交付这些产品

鉴于此事件对大多数公司造成了前所未有的破坏和低迷,领导者正在集中精力掌握直接影响,即意味着保持流动性,确保生存和安全还是支持现有业务。

在这一点上,就整体经济,人类生活和人们的工作方式而言,未来的前景仍然不确定。不过,有一件事已经很清楚:未来将是数字化的。当被问及公司数字化转型的主要推动力时,许多人现在做出了回应:Covid-19(而不是首席执行官,CDO或任何其他人)。

持续的危机提供了一个机会,很少有领导人感到准备去追求

一项针对来自不同行业的200多个组织的高管的最新研究揭示了以下关键发现:

  • 90%的受访者认为,Covid-19危机将在未来五年内从根本上改变他们的经商方式。
  • 85%的人担心Covid-19危机将在未来五年内对客户的需求产生持久影响。
  • 只有21%的人具有成功追求新增长的专业知识,资源和承诺。

简而言之:尽管大多数高管同意在这场危机中追求创新是至关重要的,但很少有人觉得有能力成功实现创新。面对前所未有的压力并等待更多的“澄清”,领导者应如何应对?可以理解的是,它们中的大多数都集中在通过顶峰和底线措施恢复其核心业务上,这些措施本应迅速启动。

结果:创新活动的优先级降低

这如何影响公司的创新活动?领导人已广泛优先考虑短期措施,例如

  • 节约成本
  • 节省现金/流动资金
  • 效率提升
  • 稳定核心业务
  • 风险最小化

他们希望,一旦Covid-19形势趋于稳定,核心业务得以维持并且未来更加光明,就优先考虑创新。在所有行业中,尤其是那些受到危机严重打击的行业,都可以确定创新的优先级有所下降(请参见下图)。

这是正确的策略吗?历史告诉我们什么……

看起来似乎可以理解,“安全行事”可能是一种短视策略。为什么?从长远来看,创造价值需要增长,这反过来又需要创新。 采取果断行动,为危机后的好转做好准备的公司将获得不成比例的回报。历史支持:2009年金融危机的数据表明,在危机期间投资于创新的公司

  • 在危机后的几年中,它的市值不仅跑赢10%,而且跑赢市场30%以上(麦肯锡)。
  • 与市场相比(BCG,请参见下图),危机后的年度总股东回报(TSR)溢价每年超过4%。

为什么在危机期间创新能取得回报?除了上述措施之外,旨在稳定和恢复核心业务的公司同样被迫根据新的,不可预测的条件和要求调整其业务。这涉及:

  • 调整现有产品和运营模式以适应客户需求,员工行为和安全要求。
  • 为“ 下一个常态”中的面向未来和危机后增长奠定基础。甚至在Covid-19上市之前,就有  92%的公司  认为在数字化的情况下他们的商业模式需要改变。但是,只有极少数公司已经开始为危机后的环境重塑自己的业务
  • 重新评估创新产品组合,确保将资源适当分配给高优先级计划。

此外,在危机中进行创新时,老牌公司似乎具有优势:更多的财务和人力资源,更高的稳定性以及因此更大的持续创新活动的能力。更重要的是,在不确定性的背景下,它们的规模和影响力可能使它们成为较小公司和初创公司的更具吸引力的合作伙伴。  

疫后不创新,那啥时呢

在当前危机中将创新置于低优先级可能是一种短视策略。持续投资创新的公司

  • 使他们的产品和运营模式适应不断变化的需求
  • 下一个常态中的全新价值主张做准备

不仅在危机期间表现出色,而且在危机后时期也表现出色。那么,企业在这些时代应该如何进行创新?

疫后创新采取双重方法

从这场危机中加速复苏,并通过创新来抓住新兴机会,本质上是一种“ 双重反应 ”,其中包括两个不同的影响方向:

保护:在中短期内维持现有的业务和运营模式–面对生活,工作,消费和消费方式的巨大持续变化。

重塑:在中长期内更新或补充现有业务模型–解释了客户价值主张,法规要求或技术能力的重大变化。

Deloitte最近对公司在应对Covid-19危机过程中的当前定位进行的一项研究发现:大多数公司已开始对“恢复”阶段采取行动或已经通过“恢复”阶段,即保护并稳定其现有的核心业务。在这一点上,那些公司还没有因为“ 下一个常态”的蓬勃发展而开始重新发明(参见下图)。

研究还证实,表现最好的数字公司采取双重手段。数字化转型本质上涵盖两个方面:数字化公司核心和建立新的数字业务。此方法进一步遵循两个中心原则:

  • 以客户为中心:专注于转移客户需求并确定解决这些变化的计划的优先级。虽然公司可能会继续以经济高效的方式探索新机会,但至关重要的是仅选择那些能够满足上述优先需求的扩展机会。
  • 影响 导向:这场危机最终终止了“娱乐时间”和“创新剧院”。在有限的时间范围内(约6-24个月)的战略和财务影响是当下的任务。振兴核心业务目前已成为焦点。

最终,提高从危机中脱颖而出的几率取决于公司在组织内部协调保护与重塑的能力。

围绕三大创新重点展开

创新影响的双向方向可以分为三个优先领域,称为竞争领域(请参见下表)。

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优化核心:通过调整产品和流程以适应新的行为来保护现有业务。在短期内优化有关底线和顶线影响的核心创新产品组合。创新目标包括

  • 将产品和服务数字化(例如,在线医疗或法律咨询,虚拟学习,远程监控)。
  • 数字化流程和工作流程(例如客户销售,服务和参与)。  
  • 解决新兴的客户体验优先事项:数字化互动,保持安全并接收个性化报价。

创造新事物:通过经济有效地探索新技术和商业模式来重塑企业。将风险投资组合平均化,以考虑对核心业务转型的影响。创新目标包括

  • 验证新技术及其用例–不仅可以推动新的业务模式发展,还可以促进现有的运营模式发展。
  • 验证新的全数字业务模型,并为扩大规模做出选择。

公司只能通过在公司核心范围之外构建一些东西来与危机的破坏和机遇步伐相匹配,而与现有约束和传统结构无关。领导者需要确保他们的公司发展这种业务建设能力,以启动多种未来增长来源。这些新的数字业务通常利用平台和生态系统。研究表明,基于生态系统的业务在危机中尤其具有优势。

重塑核心:Next Normal的业务转型。不断适应新出现的需求。创新目标包括

  • 调整现有的运营模式,以适应优先级的变化和市场环境的变化。
  • 扩大新的(数字)业务模型以扩充或替换现有的业务模型。

重塑核心业务发生在“ 保护与创新”交集处。考虑到不可预见的不连续性以及近来缺乏明确性,特别需要公司使他们的运营模式更加敏捷,并增强弹性和适应性。这主要是通过物联网,人工智能或数据分析等新技术将价值和供应链数字化来实现的。

要点:公司必须进行相应的设置

当然,并非所有公司都可能反弹至领先地位。但是,每个人都应该抓住手头的创新机会来增加机会,这可能是值得的。遵循建议的双重方法依赖于公司(及其最高管理层)为并发保护和重塑而设置自己的能力

您有什么看法?这些天公司应如何着手进行创新?期待您的评论!

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