美国最伟大公司之一:西尔斯百货的兴衰之路

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美国零售业自19世纪以来的演进大致分为四个阶段:邮购目录业务、百货店和购物中心、折扣店和平价大卖场,以及电子商务。西尔斯走上了下坡路。因为低估了折扣店和大卖场的快速崛起。

如果不是因为无力偿还今年10月到期的那笔1.34亿美元的债务,如果不是随后正式向法院申请破产保护,美国百货业鼻祖、经营历史超过125年的西尔斯(Sears, Roebuck and Co.)其实早已被世人遗忘。虽然商界精英们多以打造百年老店为奋斗目标,但眼前这家行将迟暮的百年老店,充其量不过就是一条普通的新闻标题。

听起来有些无情,但商业世界向来残酷。自20世纪70年代起,西尔斯就陷入了漫长的衰退,零售业也在近半个世纪发生了翻天覆地的变化——以凯马特、塔吉特为代表的折扣店成了城市百货业的强有力竞争者;接着,践行“天天低价”的沃尔玛凭借“农村包围城市”一举在20世纪90年代问鼎零售之王;进入21世纪,亚马逊把商店搬到线上,携互联网指数级的增长速度成为全球第三大上市公司。

不管是平价超市、折扣卖场还是电子商务,这几波零售浪潮都和西尔斯无关。今天,亚马逊的市值已经逼近8000亿美元、沃尔玛2800亿美元、塔吉特400亿美元,西尔斯市值在2007年达到300亿美元历史高点后至今已跌去超过99%,仅剩不到4000万美元,背负的债务却超过50亿美元,西尔斯上一个盈利年度要追溯到2010年……

震惊也好,唏嘘也罢,西尔斯不是没有自己的高光时刻——这家曾经几乎等同于美国整个零售行业的国民企业,20世纪初以邮购业务驰骋全美,随即再创百货业态,鼎盛时期雇员超过50万人,一度贡献国民生产总值的2%,是当之无愧的零售霸主。如果说亚马逊是这个时代的“万能商店”(The Everything Store),西尔斯无疑就是上个时代的亚马逊。

今天的西尔斯还没有被最终判死刑,如果重组成功,百年基业仍将延续,但即便如此,西尔斯也将面目全非,因为代价是核心门店资产悉数变卖抵债(图1、图2)。最终沦为空壳和即刻关门大吉,并没有太大分别。但无疑西尔斯又留下了一笔宝贵“遗产”——这家百年老店的兴衰沉浮和背后几代人的梦想与迷惘,值得今天所有如日中天的大公司们仔细省察。

“一种稍纵即逝的状态”


有很多原因甚至是理论可以用来阶段性地解释西尔斯的成功与衰败,比如讨论西尔斯为何能在早年邮购和百货业务上取得如此成就时,一般会归因于对趋势的准确预判与果敢投资、拥有卓越的职业经理人团队、坚定主业的同时又不忘寻找第二曲线。而讨论西尔斯为何从20世纪70年代陷入持续困境时,一般又会归因于没有抓住最新的行业和技术趋势、管理层的无能和官僚主义,以及盲目的多元化扩张。

但如果仔细追究西尔斯在发展历程中的每一个关键节点,这些导致西尔斯成功或失败的理由似乎又都有些自相矛盾——伍德推动西尔斯从邮购业务转向实体百货时就曾遭到极力反对,西尔斯80年代从零售跨界金融业务时却被不少观察人士寄予厚望。同样是寻找第二曲线,为什么结果如此不同?

同样地,不管是罗森沃尔德、伍德还是后期走马灯式的董事长或CEO,大家都不是西尔斯的创始人,虽然人人都持有价值不菲的股权激励,可为什么同是职业经理人,给企业带来的影响却是天差地别?罗森沃尔德和伍德早年也都是零售业的门外汉,而同样作为门外汉的兰伯特在合并凯马特和西尔斯之后还被《商业周刊》称为“下一个巴菲特”……

真正的巴菲特说过,大众往往高估短期的波动而忽视长期的力量,这句话用在观察企业变革上同样适用。好在西尔斯为我们提供了足够丰富的史料,当后视镜足够长时,就有机会分辨是波动还是趋势。显然,简单地把西尔斯的成败归因为战略战术的高明与否或者管理人员的背景与经历并不全面,背后第一个深层原因恐怕还是要回到零售的本质去讨论。

今天我们可以清晰地把美国零售业自19世纪以来的演进大致分为四个阶段:邮购目录业务、百货店和购物中心、折扣店和平价大卖场,以及电子商务。演进的逻辑就是零售业的变与不变。零售的本质始终没有改变,即以好的价格为消费者提供好的产品或服务,背后的两大抓手分别是成本和效率,四个阶段的零售形态分别在当时实现了最优的成本与效率匹配,而电商之所以能在今天大行其道是因为它实现了目前所有零售形态中更低的成本和更高的效率。

一旦更高级的零售形态出现,将迅速颠覆“前任”。邮购业务实现了比传统杂货店更低的价格;实体百货店因为更加临近不断聚集于城市的消费者,带来了更高的效率,可惜依然习惯着30%左右的利润率;折扣店采取“薄利多销”的策略,以沃尔玛为代表的大卖场通过规模效应将零售业的利润率降至个位数;电子商务则充分发挥互联网的平台效应和网络效应,进一步清除不必要的流通环节,实现了更低的成本和更高的效率。

西尔斯和蒙哥马利·沃德抓住了邮购目录的机会,但后者没有抓住实体百货的浪潮,在2001年宣告破产;西尔斯虽然幸运地抓住了前两波浪潮,却卡在了获得固定利润的思维模式里,被更加具有价格优势的平价店一举取代;沃尔玛自认已经将成本和效率经营到极致,但低估了互联网的变革性作用,被后起之秀亚马逊一骑绝尘,今天仍在苦苦追赶;而电商之后一定还会出现更高级的零售形态,亚马逊也只是在这个时代暂时领先。

所以,如果不能紧紧抓住一波又一波的浪潮,被淘汰只是早晚的事。抓住浪潮的是人。虽然德鲁克给予曾经的西尔斯极高的评价,但他同时也极具预见性地对伍德卸任后的西尔斯提了个醒:“就像罗森沃尔德用了50年时间把西尔斯打造成一个成熟的商业组织,伍德又用了25年进一步强化了企业基因,让西尔斯得以穿越经济大萧条和第二次世界大战,并最终脱颖而出。西尔斯未来还会出现某个人——也有可能是一群人,他们的决策将带领西尔斯走向持续辉煌或是最终消亡。”

企业即人,德鲁克的预言果真在西尔斯身上应验了。罗森沃尔德和伍德之后,西尔斯没有出现那个带领大家再攀高峰的人。就像提到沃尔玛,一定会想到山姆·沃尔顿(Sam Walton),而今天的亚马逊某种程度上就是杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)。这跟是不是创始人无关、跟有没有行业背景和经验无关,甚至跟年龄也无关,这是一种特殊人群具有的特殊状态。

经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)因为提出“创造性破坏”理论名噪一时,但熊彼特对于实现创造性破坏的主体——企业家的描述同样精辟。熊彼特认为,企业家是一种很不稳定的状态,一个人由于“实现新的组合”成为企业家,通过创造性地打破市场均衡获取超额利润,而当这个人一旦建立企业,并向其他人一样开始经营企业时,这一特征就会马上消失,因此企业家是一种稍纵即逝的状态。一个人不可能永远是企业家,除非他能不断“实现新的组合”,创新是判断企业家的唯一标准。

罗森沃尔德是企业家。他敢于在西尔斯发展早期就买下大部分股份,坚定地看好邮购业务的未来。相反,西尔斯的两位年轻创始人并没有看到浪潮,也没有打算抓住浪潮,他们的经验思路是只求卖得出去。而罗森沃尔德会注重产品品质,并开始关注消费者需求,他一手建立了产品测试实验室及更高效的产品补给和配送流程。罗森沃尔德很早就看到了员工对企业的重要性,除了在工作区域建造公园和娱乐设施——这在当时实属罕见,还持续买入西尔斯股票为员工提供利润共享计划及养老金计划,随着西尔斯业绩的上升,一个普通的电梯操作工就可以在退休后拿到价值数十万美元的股票。罗森沃尔德还在西尔斯早期发展承压时以个人名义给企业借款,帮助西尔斯渡过难关。更重要的是,罗森沃尔德选对了接班人。伍德“退役”后首先加入的是蒙哥马利·沃德,但由于对方并不认同伍德提出的实体百货模式,伍德转而加入西尔斯。伍德只提了一个条件:准许自己尝试开设实体零售店,罗森沃尔德同意了。

伍德也是企业家。他对零售有着天然的热爱,他从人口流向、汽车的普及等种种社会变化中洞察到了百货业的机会,他在二战后正确判断美国内需将因为战时紧缺状态的结束而爆发,于是加快了全国百货门店的扩张步伐,而对手却认为美国经济将持续陷入衰退,转向保守经营,西尔斯从此奠定了实体百货店的竞争优势;伍德也是个钻研产品、门店和各种细节的管理者,他不厌其烦地穿梭在门店和工厂之间,同时信奉扁平化管理,直线向伍德汇报的门店经理一度超过400人,但依然井然有序;伍德尤其强调共赢,以供应商为例,西尔斯一方面通过和供应商的上游原材料厂商展开合作,降低整个供应链的采购成本,同时注意不让西尔斯成为供应商的单一大客户,这样可以让供应商保持一定的议价权及对市场的敏锐度。从40多岁加入西尔斯以来,伍德在总裁、董事长和名誉董事长的位置上为西尔斯服务到了自己生命的最后一刻。

伍德的继任者们不是企业家。他们开始无视市场变化,不再关心消费者,变得狂妄自大。前西尔斯高级副总裁查理·梅尔(Charlie Meyer)说:“西尔斯没有竞争对手,我们包揽了市场的前四名,就算把西尔斯的销售额分四份,我们依然是最大的。”前西尔斯董事长戈登·梅特卡夫(Gordon Metcalf)说:“作为世界上最大的零售商,我认为我们也应该配有世界上最大的总部大楼。”伍德治下的扁平化管理在继任者手上完全变了样,内部帮派林立,总部采购和区域销售完全没有协同效应。总部的意见得不到贯彻,片区之间又各怀鬼胎,内耗大于合作。西尔斯过去以服务美国80%的消费者为荣,结果高端被诺德斯特龙和独立零售店抢占,低端被沃尔玛、塔吉特和好市多蚕食,西尔斯的管理者却在同期发起了“从袜子到股票”(from socks to stocks)的多元化扩张,对主业竞争环境的改变全然不觉。

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西尔斯现任掌舵者兰伯特也不是企业家。无疑他是一名出色的投资人,但他对西尔斯的主业零售并不兴奋,每年只现身总部两次,其他时间在自己位于佛罗里达的豪宅通过电话会议发出指示。兰伯特似乎更惦记西尔斯旗下的门店资产,他和自己的对冲基金ESL持有西尔斯控股55%的股份,同时ESL又持续向负债累累的西尔斯提供贷款,抵押物是西尔斯数十处核心门店资产。西尔斯也可以选择出售门店或自有品牌换得流动性,ESL这时又成了优先买家……

根据彭博2013年的一则长篇报道,兰伯特自2008年起在西尔斯内部推行了类似对冲基金的投资组合管理,西尔斯被拆分成几十个事业部,各个事业部都设有董事长、首席财务官和首席营销官,每个部门都要按照各自的损益表考核,部门之间为争取更多资源同时削减不必要的开支互相“挖坑”,甚至不惜在门店推销竞品。不同部门同事开会还会在电脑上装配屏幕保护膜,以防“泄密”。兰伯特也看到了电子商务的趋势,西尔斯也是少数几家率先触网的实体零售店,兰伯特甚至寄希望于团队打造出结合亚马逊和脸书各自特长的社交电商产品,但西尔斯多年来的线上交易额不过占总收入的3%。

自伍德之后,西尔斯的管理者们无法做到不断“实现新的组合”,企业家精神不再,创新就此止步。

 

重新认识“基业长青”


贝索斯在日前亚马逊全员大会上被员工问到如何看待像西尔斯和其他大型实体零售商的相继衰亡,贝索斯的回答很坦诚:“亚马逊也并非大到不能倒,事实上,我预测亚马逊有一天也会破产。如果你去看所有的大公司,大多数的寿命在30年左右,很少超过100年。如果我们开始关注自己而不是消费者,那将会是倒下的前兆,我们要做的就是让那一天尽可能晚点到来。

从存续时间来看,西尔斯无疑是伟大的,它满足了人们对百年企业的美好向往,也一定程度破除了人们对百年企业的迷思。正如贝索斯所言,公司和人一样,生命的长度是有限的,不可能人人都长命百岁,也不可能每一家企业都是百年老店。中国民营企业的平均寿命更短,只有3年,所以马云说阿里巴巴的目标是活102年,正好也横跨三个世纪。

管理学家吉姆·柯林斯(Jim Collins)有一本书在国内很流行,中文译名为《基业长青——企业永续经营的准则》,其实这个译法稍有夸张,直译过来应该是《基业长青——富有远见的企业都有哪些成功习惯》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)。中国人向来痴迷永恒,但就像不存在永动机一样,企业也不可能永续经营。在一个时间周期内完成一段使命同样了不起,企业也需要新陈代谢。

而西尔斯的兴衰史告诉我们,让稍纵即逝的企业家状态多飞一会儿有多不容易,企业可以通过设计传承和接班制度、最高管理者轮岗、内部产品“赛马”、投资收购兼并等各种方式保持创新精神,但很多时候或许又仅仅只是运气。

巴菲特早年因为错过沃尔玛的高速发展而懊悔不已,最终还是在沃尔玛于20世纪90年代奠定霸主地位后选择买入,2014年一度成为伯克希尔哈撒韦的前五大持仓之一。而同样在今年10月,伯克希尔哈撒韦清仓沃尔玛,结束了对沃尔玛长达20年的投资。巴菲特早年也坚定表示不碰让他看不懂的科技股,却在2016年持续买入苹果,目前已成为伯克希尔哈撒韦的最大持仓,持股市值接近600亿美元。

或许还是要向年近九旬的股神学习:不念过往,不畏将来。投资如此,经营亦如此。

其他参考:西尔斯百货的百度百科

作者:潘鑫磊 
原文来源:中欧商业评论
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