创新方案｜以全球游戏巨头Supercell为例, 组织结构创新从4要素抓手

其中一个关键是公司的团队结构。由4到6人组成的自治小团队，或称“Cell”，能使公司变得灵活又具有创新力。类似的模块——又称“Pods”、“小组”或“初创公司中的初创公司”——是包括Spotify和Automattic在内的许多其他敏捷、成长型公司的基本组件。正如戴夫•格雷(Dave Gray)在《互联公司》(The Connected Company)一书中所指出的那样，未来的组织是Pods式的，类似创新孵化器。

然而，正如许多初创企业的命运所警告的那样，一小群人不一定能让企业兴旺发达。Pods团队的结构提供的不仅是一个可行的方案，而是设计我们如何合作的未来，这到底是什么意思呢？

这句话背后有一些含义。让我们用Supercell（超级Cell，芬兰移动游戏巨头）的术语来解释。Cell既反映了它的拉丁词根(意思是“小房间”)，也反映了我们在生物学(生物体中最小的结构和功能单元)中学到的东西，它提供了几个人在同一个房间里创作的动力。这不仅仅是因为这些团队规模小;而是因为这些团队通常是跨职能和自我管理的，成员不多，但一个顶俩。

要在这个Pods式的组织中实现大的目标，需要思考，是什么让小团队产生的收益1+1>2,以及如何在整个组织内同步，以实现可扩展的、可持续的增长。

在这些敏捷团队中，自主性是一个非常关键的因素，以至于他们经常被称为初创公司中的初创公司。这其实不足为奇，自主性能让你快速行动，因为你不会陷入组委会和抵消协调的泥滩，在决策时被妨碍。自主性也令人难以置信地具有激励作用。人们渴望某种程度的控制和自主来创造令人兴奋的事物，而不是被告知该做什么。

然而，释放一群人，并宣布:“前进，自治!”很可能会导致混乱，就像把一群小公司混在一起创建一个大公司是行不通的。你必须考虑是什么让这些Cell聚集在一起，以及如何扩大组织凝聚力。正如与迅速发展的Spotify有密切合作的敏捷及精益专家亨里克•克尼伯格(Henrik Kniberg)所解释的那样，与自主相对的是一致性。

在Spotify，工程师和产品人员在一种矩阵式组织中工作，这种组织源于对小型敏捷团队规模的需求。他们的基本单位或“单元”被称为“小组”，这是一个跨功能、自发组织、位于同一地点、少于8人的团队，这种团队在构建什么和如何构建上拥有自主权。虽然每个小队都有自己的任务要完成，但他们仍然需要在许多层面上进行协调，包括产品、公司优先事项、战略和其他小队。

Kniberg解释说，关键不在于将自主性和一致性视为两个极端，而在于两者的维度。这个框架的目标是高度自治/高度一致。一致性使自治成为可能。在Pods式团队结构中，一致性越强，你就能给予团队更多的自主权，因为你不必担心人们会朝一百万个不同的方向前进。这在实践中意味着什么?“领导的工作是沟通需要解决什么问题，为什么要解决，各小组互相协作，找到最佳解决方案。”

Kniberg是这样总结的:“关键原则是自主，但不要次优化。“公司的整体任务同时优先于每个Pods团队和个人的任务，同时赋予员工自我指导的能力。归结起来就是:“在Spotify生态系统中做一个好公民。”公司根据他们的需要和文化以不同的方式采用这些原则。但在研究类似结构的公司时，我注意到它们创建生态系统有四种方式，以鼓励高度一致/高度自治和良好的组织

如何在Pods式团队结构中鼓励高度一致/高度自治。

1. 不要雇佣混蛋

如果你正在建立一个高度自治/高度一致的工作文化，招聘是一个优先考虑的问题。你想要的是那些能在内部茁壮成长并对两个方面都有所贡献的人。对于Supercell的首席执行官Ilkka Paananen来说，这是首要的任务。他曾说:“当你成立一家公司时，你唯一应该关心的事情就是找到最优秀的人才。”

“最优秀的人”常常被归结为谁最有才华，谁最有才能。但这忽略了一个事实，那就是人们必须合作。真正的“最优秀的人”在他们自己身上也有自主性和一致性的平衡。他们都是自我指导和合作导向的。

对Spotify来说，这意味着过滤掉那些实际上并不在乎与自己以外的人结盟的人——就像乔纳斯•阿曼(Jonas Aman)所说的“有才的混蛋”，他曾是“人才运营团队”的一员。“我们不想雇佣那些非常擅长自己的工作，但无法与他人合作的人。为了做到这一点，他们会仔细审查求职者如何描述他们之前所做的工作。他们是否只谈论自己?他们如何谈论他人?“预测未来行为的最好方法就是看过去的行为，”乔纳斯解释道。

2. 管理进度和人，而不是权力

小型初创公司听起来可能很平淡。不管初创公司是否有这种说法，但一致性需要一些管理，特别是当你准备扩张的时候。

我们拿以创建WordPress闻名的Automattic为例。该公司目前有200多名员工。在过去当员工达到50人左右时，公司从完全的扁平化结构转变为小型初创集体模式。指定的经理或“团队领导”帮助分配工作并提供指导。作为Automattic的一名团队负责人，博•勒本斯(Beau Lebens)这样描述自己的工作：“保持列车运行——确保作为一个团队，我们能够集中精力，帮助安排优先事项，或者在事情进展不下去的时候，将任务转到另一个团队。”

Beau通过电子邮件进一步向我们阐述决策，他认为决策是:

从顶端（一般战略方向）一直向下延伸至其他团队领导(协调的团队交叉)，再通过我(主要负责优先级和帮助人们集中精力,不要纠结其他事情)传达至团队的一个混合体。这个混合体往往会决定谁将具体实施,如何解决特定任务,如何分解任务等等。

因此，自上向下的沟通有助于提供方向和目的——即“为什么”要这么做——而小团队决定如何寻找最佳解决方案——而团队领导在很大程度上确保每个人都步调一致。

这种更灵活、更紧急的管理方式也适用于进步原则，因为进步是最强大的动力。在高度自治/高度一致的文化中，管理者和领导者的工作是帮助人们取得进步，并确保每个人都对这种进步的要求达成共识。他们通过提供指导、支持和确保人们有他们需要的东西来做到这一点，而不是像低自主性的gps管理模式那样提供一个又一个行动方向。

3. 实现自助服务透明度

在各个层级推动进步还需要透明度和传播信息。在Supercell, Paananen每天向所有公司员工发送一封邮件，其中包含关键的绩效指标，这样就不会有人被蒙在其中。他解释道:“这并不局限于高管;这些信息是同时发布的，所以我们都可以自己找出需要做什么。”

透明度是Automattic最突出的价值之一。Beau的团队使用iDoneThis跟进每个人的工作内容，并在同一个时点评估所有进展。这有助于使分布在多个时区的团队保持一致。此外，Automattic大约80%的内部交流都在P2博客上进行，这些博客根据功能、团队和项目分类，并在WordPress自己的实时主题上运行。决策和讨论是文档化的、共享的、可搜索的，公司中的每个人都可以查看，而不是隐秘的。

当每个人手边都有他们需要的知识时，他们就不必等着去工作或做决定;他们可以直接做。分配信息也意味着分配权力，而共享知识有助于使小型团队团结在一起。

4. 提供有用的工具

并不是所有的工具在工作场所都有用——太多的工具会造成混乱，阻碍真正的工作。但是花点时间去研究并投资正确的工具能很大程度有助于你的Pods式团队结构。Slack是一个直观的工具。通过多个渠道，你可以整合对话，并更好地与队友(尤其是远程工作的)保持一致。

@某个人会在对话框显示，立即引起那个人的注意；与此同时，这种异步通信可以让你的同事有更多的自主权和灵活性来按照自己的时间表完成他们的工作。还值得考虑的生产力工具，例如：

• 用于分享产品知识的Slab
• 帮助你构建自己的工作流和模板的airtable
• 用于项目管理的asana
• 用于管理邮件的FollowUp
• 用于追踪时间的Togg
• 用于支持销售团队和客户沟通的Intercom

再声明一次，在你用这些工具之前，请做足功课。在团队中做一些小测试，并寻求反馈。在推出一个新系统之前获得支持是系统成功的关键因素。

正如丹·平克（Dan Pink）在他的书《驱动力》中所描述的那样，人们需要自主性、掌控力和目的性来持续地激励和参与工作。像Supercell、Spotify和Automattic这样的公司印证了平克（Dan Pink）的见解不仅可以为个人创造内在动力，还可以在组织层面上为员工管理和集体关注提供帮助。